Raphaël Mesa connaît le contrôle fiscal de l’intérieur. Avocat fiscaliste et fondateur du Cabinet MESA, il a passé près de treize ans comme inspecteur des Finances publiques à Paris, où il a été formé à l’École nationale des impôts avant de participer à la programmation et à la réalisation de contrôles, notamment sur des dossiers à forts enjeux. Depuis 2018, il met cette expérience au service des dirigeants, des entreprises et des particuliers, en conseil comme en contentieux fiscal. De la prévention par la participation à des dossiers de conseil, à l'assistance à un contrôle fiscal jusqu'à la fin de celui-ci, Raphaël Mesa explique comment un dirigeant peut reprendre la main sur sa fiscalité : identifier les zones de risque en amont, gérer le contrôle sans panique, et en tirer les enseignements pour structurer son entreprise.
Du contrôle à la prévention
Fixer : Pourquoi beaucoup de dirigeants réalisent-ils seulement au moment du contrôle qu’ils étaient fiscalement exposés depuis des années ?
Raphaël Mesa : C’est la même raison qu’une personne qui tousse pendant des années en se disant que ce n’est qu’une bronchite, avant de découvrir tardivement un problème beaucoup plus grave : la volonté de se persuader que tout va bien.
Beaucoup de dirigeants considèrent qu’une mission de prévention, un audit ou l’intervention d’un avocat fiscaliste est une dépense qui peut attendre. Ils se disent que leur expert-comptable suit déjà le dossier, qu’ils ne sont pas des escrocs et que, puisqu’ils ont « un bon fond », rien ne peut leur arriver. Ils pensent aussi qu’il existe des dossiers bien plus importants que le leur et qu’ils ne seront donc pas contrôlés.
Pourtant, on peut faire l’objet d’un contrôle sans être frauduleux. Par exemple, une entreprise peut facturer de la TVA à 5,5% alors qu’elle aurait dû appliquer 20%, simplement à cause d’une mauvaise lecture des textes. Sur plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, l’écart peut devenir considérable. Si l’administration reprend cette différence, l’entreprise peut se retrouver dans une situation de trésorerie très difficile, voire aller vers un redressement judiciaire.
Le problème, c’est que beaucoup voient l’avocat fiscaliste comme quelqu’un qui facture cher pour, au final, ne rien résoudre. C’est une erreur de lecture. Lorsqu’un avocat fiscaliste intervient en amont, il travaille sur un risque qui n’existe pas encore au moment où il en parle. C’est le principe même de la prévention. C'est la définition même du conseil : une intervention en amont, visant à réduire au maximum le risque de contrôle.
C’est comme une assurance : tant qu’il n’y a pas de sinistre, on peut trouver la dépense inutile. Le jour où le sinistre survient, on regrette de ne pas l’avoir anticipée. C’est là qu’on se dit : « J’aurais dû le faire plus tôt. »
J’ai contrôlé pendant près de treize ans des contribuables très différents. Certains étaient clairement des fraudeurs décomplexés. Mais j’ai aussi vu des gérants qui voulaient bien faire, qui avaient reçu deux ou trois conseils désastreux, et qui se retrouvaient avec un enjeu de plusieurs centaines de milliers d’euros.
Concrètement, un contrôle fiscal est-il généralement déclenché par une anomalie précise ou par un faisceau de signaux ?
Les deux sont possibles, mais le faisceau de signaux est le scénario le plus fréquent.
Un contrôle fiscal est toujours précédé d’un contrôle sur pièce. L’administration croise alors un grand nombre de données, papier et informatiques, provenant de sources différentes. Si certains éléments ne s’expliquent pas depuis le bureau, si la comptabilité paraît insincère ou si des opérations semblent devoir être requalifiées, une fiche de programmation est rédigée.
Cette fiche est ensuite examinée par un comité local de programmation, au niveau du département ou de la région. Si le dossier est jugé pertinent et attractif, le contrôle est lancé et attribué à un vérificateur. C’est ensuite ce vérificateur qui envoie l’avis de vérification à l’entreprise ou au particulier.
Un premier exemple très simple concerne l’incohérence entre les revenus déclarés et le train de vie. Une personne qui déclare être au RSA, sans héritage ni patrimoine connu, mais qui achète un bien immobilier d’un million d’euros, roule dans un véhicule de luxe et affiche des voyages réguliers sur les réseaux sociaux attire naturellement l’attention. L’administration peut croiser ces éléments avec les bases de données patrimoniales et lancer un contrôle.
Dans le bâtiment, la sous-traitance est aussi un grand classique. Une entreprise qui fait appel à de nombreux sous-traitants doit vérifier leur situation fiscale et sociale. Si elle ne le fait pas, elle risque de perdre le droit à déduction sur certaines charges. Sur un chiffre d’affaires d’un million d’euros dont 700 000 euros de sous-traitance, la reprise de 400 000 euros de charges, avec intérêts et majorations, peut rapidement atteindre plusieurs centaines de milliers d’euros.
Enfin, des flux vers un compte bancaire étranger non déclaré peuvent également déclencher un contrôle, notamment lorsqu’une part significative du chiffre d’affaires transite par ce compte.
Dans votre expérience, quelles erreurs fiscales fréquentes viennent davantage d’un manque d’organisation interne que d’une volonté de frauder ?
Typiquement, le cas de la sous-traitance. Beaucoup d’entreprises font appel à des sous-traitants sans tenir à jour un suivi de leur identité, de leur numéro SIRET, de leur situation sociale et fiscale. Or le dirigeant a des obligations de conformité. Il ne peut pas se contenter de dire qu’il ne connaissait pas ses fournisseurs ou ses clients.
Il existe notamment des obligations de vigilance, souvent résumées sous le terme de KYC - Know Your Client : connaître son client. Dans une économie globalisée, ignorer qui sont ses interlocuteurs n’est pas une défense suffisante.
Prenons l’exemple d’un professionnel de la téléphonie qui achète des ordinateurs, des téléphones ou des puces électroniques auprès d’un grossiste proposant des prix anormalement bas. Si ce fournisseur appartient à un montage de fraude à la TVA, l’acheteur professionnel peut être considéré comme insuffisamment vigilant s’il n’a pas effectué les vérifications élémentaires : siège actif, effectif, réalité de l’activité, cohérence des prix.
Dans ce type de situation, une entreprise qui n’est pas frauduleuse dans son intention peut néanmoins se retrouver exposée à des conséquences fiscales et, dans certains cas, à des poursuites, parce qu’elle n’a pas exercé la diligence attendue dans son secteur.
Beaucoup de dirigeants pensent que, parce qu’ils réalisent du chiffre d’affaires, rien ne peut leur arriver. C’est une illusion.
« L’entrepreneuriat, c’est un peu comme un casino. La plupart des gens veulent y rentrer, veulent en sortir riches, mais la plupart des gens ne connaissent même pas les règles du blackjack et ils jouent quand même. »
Fiscalité et croissance
Concrètement, à quel moment d’une décision de croissance la fiscalité devrait-elle entrer dans la discussion, et comment ?
Dès qu’il y a un flux financier ou un flux patrimonial, il y a de la fiscalité.
La fiscalité fonctionne un peu comme un complexe d’autoroutes : à chaque flux financier ou changement patrimonial correspond un péage. Parfois, il existe des mécanismes de report d’imposition, mais ils sont soumis à des conditions très précises. Si ces conditions ne sont pas respectées, la barrière se referme et l’administration peut intervenir.
Un bon fiscaliste ne doit pas intervenir seulement lorsque le problème est là. Il doit fonctionner comme un médecin préventif chinois.
« Un bon médecin chinois, c’est quelqu’un qui vous évite de tomber malade. Ce n’est pas quelqu’un qui vous prend en étant malade et essaie de vous soigner. »
Concrètement, la question de la fiscalité doit être posée dès qu’un dirigeant envisage une cession, une cession partielle d’actifs, une modification de sa rémunération, l’achat d’un terrain, une construction, une création de holding ou la mise en place de conventions entre sociétés. Chacune de ces décisions peut avoir des conséquences fiscales.
À partir de quel seuil ou de quelle complexité un dirigeant devrait-il faire appel à un avocat fiscaliste, et pas seulement à son expert-comptable ?
Il n’y a pas de seuil magique, mais plutôt un moment où les enjeux justifient une consultation spécialisée.
Un entrepreneur qui démarre avec un foodtruck et une activité de restauration n’a pas nécessairement besoin, dès le premier jour, d’un avocat fiscaliste et d’un avocat d’affaires. En revanche, lorsqu’une entreprise atteint environ 300 000 à 500 000 euros de chiffre d’affaires, qu’elle envisage de continuer à croître, qu’elle commence à dégager de la trésorerie ou qu’elle réfléchit à une holding, à des remontées de cash ou à des conventions intragroupe, la consultation d'un avocat dédié à la fiscalité devient indispensable.
À ce stade, une consultation de quelques milliers d’euros peut être proportionnée à l’enjeu. En revanche, pour une micro-entreprise en début d’activité, une consultation à 9 000, 15 000 ou 20 000 euros n’a souvent pas de sens économique.
Le vrai problème, c’est lorsque le dirigeant laisse un seul interlocuteur tout décider. Certains cabinets cumulent comptabilité, paie, social, ressources humaines, droit des affaires et fiscalité. Or ce sont des métiers différents. Un expert-comptable fait la comptabilité ; un avocat fiscaliste fait la fiscalité ; un cabinet de droit des affaires traite les questions juridiques. L’idéal est que ces trois interlocuteurs communiquent entre eux.
Dans la pratique, comment organiser la collaboration entre dirigeant, expert-comptable et avocat fiscaliste pour que la fiscalité ne soit pas une réflexion après-coup ?
Il faut choisir des professionnels compétents, mais humbles. En général, plus quelqu’un est réellement compétent, plus il est conscient de ses limites. Un fiscaliste n’est pas expert-comptable, et un expert-comptable n’est pas fiscaliste.
Il ne faut pas non plus multiplier les conseils au hasard. Il vaut mieux avoir un expert-comptable pour la comptabilité, un avocat fiscaliste pour la fiscalité et, si nécessaire, un cabinet de droit des affaires, avec une coordination réelle entre eux.
Le deuxième point essentiel, ce sont les lettres de mission. Elles doivent être extrêmement précises.
« Je m’occupe de votre comptabilité » ne veut rien dire. L’expert-comptable doit détailler précisément ce qu’il prend en charge : les déclarations, les bilans, la paie, les obligations sociales, etc. Il en va de même pour l’avocat fiscaliste. Dire que l’on accompagne le client « dans ses interrogations fiscales » est trop vague.
Une mission mal cadrée crée des malentendus. Le client peut penser que l’IFI était incluse alors que la mission portait seulement sur l’impôt sur le revenu, par exemple. Des lettres de mission détaillées permettent d’éviter ces malentendus, de sécuriser le périmètre de travail et de rendre la relation plus claire.
Quelle décision de croissance avez-vous vue mal se passer fiscalement parce que la fiscalité avait été traitée trop tard, et qu’aurait-il fallu faire différemment ?
Les situations les plus difficiles ne viennent pas toujours d’erreurs dans les chiffres. Elles viennent souvent d’un changement d’activité, de forme sociale ou d’orientation dont les conséquences fiscales et sociales n’ont pas été anticipées.
Par exemple, une entreprise peut changer d’activité sans modifier son code APE (Activité Principale Exercée), ou changer de forme sociale sans intégrer les nouvelles obligations qui en découlent. Le dirigeant reste alors sur un cadre ancien alors que ses obligations ont changé.
Un exemple très simple est celui de la micro-entreprise. Un entrepreneur dépasse les seuils, parfois pendant un ou deux ans, sans que rien ne se passe immédiatement. Puis l’administration revient et réclame la TVA. Si l’entreprise est passée d’un régime adapté à un chiffre d’affaires d’un million d’euros tout en restant en micro-entreprise, la reprise peut être très lourde.
Un point important à prendre en compte, c'est qu'un contrôle fiscal a toujours une dimension psychologique, pour le dirigeant comme pour l’expert-comptable. Parfois, le dirigeant doit accepter qu’une opération, même réalisée sans enrichissement personnel ni fraude, génère mécaniquement une conséquence fiscale. Ce n’est pas nécessairement un acharnement contre lui : c’est l’application des textes à un fait générateur d’impôt.
Lorsque le contrôle survient
Dès la réception d’un avis de vérification, quelles sont les premières choses qu’un dirigeant doit faire - et ne surtout pas faire - dans les 48 à 72 heures ?
La première chose est d’accepter la réalité : nous vivons dans un système déclaratif, et le contrepoids de ce système, c’est le contrôle. Se demander qui vous a dénoncé ou se plaindre de l’injustice ne fait pas avancer le dossier.
Il faut garder la tête froide et prendre un professionnel rapidement.
Attention toutefois au choix de ce professionnel. Lorsqu’un contrôle porte sur la comptabilité, il peut être difficile de demander au cabinet qui a tenu cette comptabilité de défendre seul le dirigeant. Ce n’est pas une question de mauvaise foi systématique : parfois, le dirigeant n’a pas fourni les documents nécessaires ; parfois, le cabinet est débordé, en retard sur les dépôts ou a passé des écritures inadaptées.
La bonne approche consiste souvent à faire entrer un avocat fiscaliste, qui peut poser les bonnes questions à l’expert-comptable : pourquoi cette écriture a-t-elle été passée, quelles en sont les conséquences fiscales, quel est le risque exact ?
Pendant le contrôle, quelles erreurs voyez-vous le plus souvent chez les dirigeants, et quelles en sont les conséquences ?
Les erreurs les plus fréquentes sont liées à l’attitude et à la communication.
Il faut éviter deux attitudes extrêmes. La première consiste à s’opposer au contrôle et à se placer en position de conflit. La deuxième consiste à devenir trop familier avec le vérificateur.
Le vérificateur peut être sympathique, souriant, voire tutoyer le dirigeant. Mais à la fin du contrôle, c’est lui qui propose une rectification. Il ne faut pas le considérer comme un ami : il intervient parce qu’il y a eu une fiche de programmation, donc parce que le dossier a déjà été identifié comme présentant une quasi certitude de redressement.
Pendant le contrôle, il faut répondre aux questions posées, mais sans en faire trop. À une question fermée, on répond par oui ou par non. À une question ouverte, on essaie de rester factuel et de ne pas ajouter d’éléments qui n’ont pas été demandés. Beaucoup de dirigeants, sous le stress, parlent trop et compliquent leur propre dossier.
Après un contrôle, même bien géré, comment un dirigeant peut-il s’en servir pour améliorer sa gouvernance fiscale et éviter que la même situation se reproduise ?
Après un contrôle, il faut rectifier le tir. Si l’entreprise a été contrôlée parce qu’un point était défaillant et qu’elle ne change rien, elle se prépare à revivre la même situation.
Concrètement, cela peut vouloir dire recruter ou désigner en interne une personne responsable du suivi des risques. Dans le bâtiment, par exemple, une entreprise réalisant plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires devrait avoir quelqu’un chargé de vérifier ses sous-traitants, de constituer des fiches et de pouvoir démontrer, en cas de contrôle, que les vérifications ont bien été faites.
Beaucoup de dirigeants répondent qu’ils n’ont pas le temps parce qu’ils ont trop de chantiers. Mais lorsque des centaines de milliers d’euros de charges sont reprises, avec majorations et intérêts de retard, le coût du manque d’organisation peut s'avérer désastreux.
Un audit sérieux réalisé par un cabinet fiscaliste offrant une vision extérieure à celle de l'expert-comptable peut représenter un investissement important. Mais refuser cet audit parce qu’il coûte plusieurs dizaines de milliers d’euros, alors que l’enjeu fiscal est de plusieurs centaines de milliers d’euros, est rarement une bonne décision. Beaucoup de dirigeants reviennent plus tard, lorsque le contrôle est déjà là, en regrettant de ne pas avoir agi plus tôt.
Si un dirigeant vous appelle le jour même où il reçoit un avis de vérification, quel est le premier conseil que vous lui donnez au téléphone ?
Je commence par lui poser une question : « À votre avis, pourquoi êtes-vous contrôlé ? »
S’il me répond qu’il n’en a aucune idée, il faut rapidement organiser un échange avec son expert-comptable, en ma présence, pour examiner la situation et comprendre les éventuels points de difficulté.
Je lui demande également quel service intervient, quels exercices sont vérifiés et quels impôts sont concernés. Est-ce uniquement la TVA ? Est-ce une vérification plus large ? Ce premier cadrage permet de comprendre de quoi l’on parle.
Très souvent, au fil de la conversation, le dirigeant finit par évoquer un sujet dont il connaissait déjà l’existence : un problème de TVA, des déclarations manquantes ou une pratique sur laquelle il avait un doute.
Il faut aussi regarder très concrètement comment l’entreprise pourra supporter les conséquences financières éventuelles : sa trésorerie, ses ressources, les solutions mobilisables. Un contrôle peut ouvrir une période longue et difficile. Le premier service à rendre au dirigeant, c’est de lui permettre d’aborder cette réalité avec clarté.
Ce qu’il faut retenir
Le contrôle fiscal n’est pas une fatalité réservée aux entreprises frauduleuses. Il peut toucher un dirigeant de bonne foi, simplement parce qu’une règle a été mal appliquée, un flux mal documenté ou une croissance mal anticipée. La vraie question n’est donc pas seulement «ai-je quelque chose à me reprocher ?», mais « mon entreprise est-elle capable de démontrer la cohérence de sa situation ? ».
Trois réflexes ressortent de cet échange avec Maître Raphaël Mesa, avocat fiscaliste.
Anticiper avant que le risque n’existe
La fiscalité doit être intégrée dès qu’une décision a un impact financier ou patrimonial : croissance du chiffre d’affaires, création de holding, cession, achat immobilier, changement d’activité ou de statut. À partir d’un certain niveau de complexité, l’expert-comptable ne suffit plus : l’avocat fiscaliste apporte une lecture complémentaire, centrée sur le risque et la stratégie.
Garder une posture claire pendant le contrôle
Recevoir un avis de vérification ne signifie pas être accusé de fraude. Il faut comprendre le périmètre du contrôle, s’entourer rapidement des bons interlocuteurs, répondre avec précision et éviter autant la confrontation que la familiarité. Le calme et la méthode sont souvent plus précieux que la défensive.
Corriger durablement après le contrôle
Un contrôle ne doit pas rester un épisode subi. Il doit devenir un point de départ : identifier les failles, renforcer les processus internes, documenter les vérifications et clarifier les rôles entre dirigeant, expert-comptable et avocat fiscaliste.
En somme, la fiscalité n’est pas une contrainte à repousser, mais une composante de la gestion d’entreprise. Ceux qui l’anticipent ne suppriment pas tous les risques mais ils évitent de découvrir leurs fragilités au pire moment.
Propos recueillis par Julien Corbier
Raphaël Mesa
Avocat fiscaliste et ancien inspecteur des Finances publiques, fondateur du Cabinet MESA.